Pourquoi les dirigeants doivent-ils intégrer la prévention des addictions dans leur politique de management ?

Les conduites addictives ne s’arrêtent pas aux portes de l’entreprise. Alcool, cannabis ou médicaments psychotropes peuvent altérer la vigilance, fragiliser la sécurité et désorganiser les équipes. Pour un dirigeant, le sujet ne se résume pas à interdire ou à sanctionner mais à bâtir une organisation qui protège, facilite le dialogue et accompagne les difficultés sans stigmatiser, sur un chantier comme dans une collectivité.

Pourquoi intégrer la prévention des addictions dans la politique de management ?

Les consommations de substances psychoactives pèsent sur quatre leviers que la direction pilote au quotidien, la sécurité, la responsabilité juridique, la performance collective et le climat social. Une démarche structurée de prévention des addictions en entreprise agit sur ces quatre plans à la fois, là où une réponse purement disciplinaire n’en traite qu’un seul.

Les repères disponibles donnent la mesure de l’enjeu qui concernent tous les secteurs d’activité :

• Selon l’INRS et l’Inserm, 15 à 20 % des accidents du travail seraient liés à la consommation d’alcool ou d’autres substances psychoactives.
• La plupart des accidents liés à l’alcool impliquent des personnes non dépendantes, ce qui place les usages occasionnels au cœur du risque.
• L’article L4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés.
• L’article R4228-20 n’autorise sur le lieu de travail que le vin, la bière, le cidre et le poiré, toute restriction supplémentaire devant être justifiée par la sécurité et proportionnée.
• Le document unique d’évaluation des risques est obligatoire dès le premier salarié, et le règlement intérieur le devient à partir de 50 salariés.

Le rôle du dirigeant n’est pas pour autant de poser des diagnostics. Sa responsabilité consiste à prévenir les risques, à fixer un cadre lisible et à rendre possible la demande d’aide, ce qu’une politique limitée à la sanction des comportements visibles tend au contraire à décourager.

Sécurité, responsabilité et climat social, ce qui se joue pour l’employeur

L’employeur est tenu par une obligation de sécurité qui couvre la santé physique et mentale de ses équipes. En cas d’accident impliquant un salarié dont l’état était manifestement altéré, l’absence de règles, de procédure ou d’évaluation des risques pourra lui être reprochée.

Les effets dépassent la question des accidents. Retards, absences répétées, erreurs de coordination ou tensions entre collègues pèsent sur la performance collective, sans que ces signes suffisent à établir leur origine. Lorsque le sujet reste tabou, l’équipe compense en silence, la confiance s’érode et le climat social se dégrade bien avant que la direction ne mesure le problème.

Conditions de travail et culture d’entreprise, agir sur les causes

Le travail protège souvent, grâce aux relations sociales et aux repères qu’il apporte. Une surcharge persistante, des exigences contradictoires, la précarité, le travail de nuit ou l’isolement peuvent pourtant pousser certains salariés à consommer pour tenir, se détendre ou trouver le sommeil.

Dans le BTP comme dans l’industrie, les contraintes physiques, les déplacements et les rotations mal anticipées comptent parmi ces facteurs organisationnels à examiner, indépendamment de toute consommation repérée. La culture collective joue aussi son rôle. Pots, repas d’affaires et séminaires banalisent l’alcool lorsqu’il occupe une place centrale dans la convivialité, au point que refuser un verre oblige parfois à se justifier.

Du document unique au plan d’actions, une démarche adaptée au terrain

Le document unique d’évaluation des risques professionnels est l’outil naturel pour formaliser ces facteurs. Analyser des situations d’exposition, travail nocturne, manutention, conduite d’engins, pics d’activité, événements internes ou accès aux produits dans la restauration et la distribution.

La démarche gagne en pertinence lorsqu’elle associe la direction, les ressources humaines, les représentants du personnel et le service de prévention et de santé au travail. Chaque action retenue doit ensuite disposer d’un responsable, d’une échéance et d’indicateurs, qu’un tableau de suivi de chantier sous Excel permet par exemple de piloter aux côtés des autres points sécurité. Sans changement concret, l’évaluation reste un exercice administratif.

Managers en première ligne, savoir que faire et comment dire

Les responsables d’équipe sont les mieux placés pour repérer une difficulté, mais aussi les plus démunis. Face à un collaborateur qui sent l’alcool ou tient des propos incohérents, beaucoup hésitent entre fermer les yeux et réagir trop brutalement. Une formation utile répond donc à deux questions très concrètes, que faire si la situation se présente et comment en parler sans blesser ni accuser ?

En cas de danger immédiat, la priorité est de mettre la personne en sécurité, d’interrompre l’activité à risque et d’appeler les secours si nécessaire, sans jamais la laisser reprendre le volant. À distance de l’urgence, l’échange s’appuie sur des faits professionnels observables et leurs conséquences, pas sur des suppositions. Une procédure écrite, connue avant le premier incident, évite les réactions improvisées et contradictoires entre services.

Une démarche de terrain qui protège autant les salariés que l’entreprise

Le SPST reste un allié précieux pour faire vivre la démarche, puisqu’il conseille l’entreprise sur l’organisation du travail et permet aux salariés d’aborder leurs difficultés dans un cadre médical confidentiel. Le secret médical protège ces échanges et la direction n’a pas besoin de connaître un diagnostic pour appliquer les aménagements préconisés.

Le suivi porte sur les actions et non sur les personnes, formations réalisées, horaires revus, ressources d’aide connues des équipes. Intégrée aux décisions quotidiennes, avec des responsabilités claires et une réévaluation régulière, la vigilance face aux conduites addictives devient une composante ordinaire du management plutôt qu’un sujet que l’on n’ose pas aborder.